het verschil maakt bij businesstransformatie

Waarom executiekracht

Vraag een directieteam hoe de transformatie verloopt en de kans is groot dat het antwoord positief is. Vraag hetzelfde aan de managementlaag die de verandering moet realiseren en je krijgt vaak een ander verhaal. Dat verschil fascineert mij, omdat het iets blootlegt wat ik in vrijwel iedere grote verandering terugzie: organisaties hebben een tekort aan executiekracht.  

Verandering is de enige constante in de meeste organisaties. Er worden doorlopend plannen gemaakt, investeringen gedaan en innovaties aangekondigd. Zeker nu technologische ontwikkelingen elkaar razendsnel opvolgen, staat transformatie hoog op de agenda. De vraag is: wat gebeurt er nadat de strategie is vastgesteld? Het verschil wordt gemaakt door organisaties met executiekracht.  

De technologie is er vaak al. De ambitie meestal ook. Toch komt verandering niet altijd van de grond. Dat komt doordat transformatie uiteindelijk draait om iets veel menselijkers: besluitvorming, eigenaarschap, leiderschap en samenwerking.  

Transformatie wordt nog te vaak benaderd als een programma met een begin- en einddatum. Alsof verandering een project is dat je kunt plannen en vervolgens uitrollen. De werkelijkheid is dat organisaties veranderen doordat mensen andere keuzes maken, andere verantwoordelijkheden krijgen en op een andere manier samenwerken. Niet doordat er een andere strategie op papier staat. 

Toch onderschatten organisaties vaak hoeveel energie er nodig is om een koers te laten landen in de praktijk. Bestuurders denken dat de richting duidelijk is, terwijl managers nog zoeken naar concrete handvatten. Teams weten dat er iets moet veranderen, maar nog niet precies wat er van ze verwacht wordt. Daar ontstaat vertraging.  

Wie businesstransformatie serieus neemt, moet zich daarom afvragen hoe de strategie zichtbaar wordt in dagelijks gedrag, verantwoordelijkheden, besluitvorming en samenwerking.  

Je kunt een heldere visie hebben op de toekomst van je bedrijf. Maar als medewerkers onvoldoende mandaat ervaren, als besluitvorming stroperig blijft of als teams niet weten hoe ze moeten bijdragen aan de verandering, dan blijft de impact beperkt.   

Dat stelt ook andere eisen aan leiderschap. Leiders hoeven niet overal antwoord op te hebben. Ze moeten in staat zijn om richting te geven in onzekerheid en verantwoordelijkheid lager in de organisatie beleggen. En tegelijkertijd verbinding houden met de uitvoering. Dat vraagt om vertrouwen in je mensen. Vertrouwen dat teams zelf beslissingen kunnen nemen. Vertrouwen dat niet iedere keuze eerst langs meerdere managementlagen hoeft. Vertrouwen dat fouten onderdeel zijn van vooruitgang. Dat vertrouwen is wat executiekracht in de praktijk mogelijk maakt.

Vertrouwen geven is niet vrijblijvend. Als mensen zelf mogen beslissen, moet er iets anders voor zorgen dat al die losse beslissingen elkaar niet tegenspreken. Wie eigenaarschap laag in de organisatie legt, heeft minstens zo'n scherp beeld nodig van waar het bedrijf voor staat. 

Dat beeld staat niet vast. Een organisatie die van koers verandert, vraagt vaak ander gedrag dan de huidige cultuur gewend is. Waarden die passen bij een voorzichtige, hiërarchische manier van werken, werken tegen je zodra je sneller wilt bewegen. Dan volstaat het niet om te zeggen: beslis zelf maar. Mensen hebben een kompas nodig dat meebeweegt met de strategie, niet een waardenlijst die ooit is vastgesteld en sindsdien op de website staat. Daarom zie ik identiteit en executie niet los van elkaar: executiekracht ontstaat niet alleen door mandaat te geven, maar door mensen tegelijk een gedeeld idee mee te geven van wie je wilt zijn. 

De discussie over businesstransformatie gaat over de organisatie van de toekomst: over nieuwe businessmodellen en natuurlijk over AI. Belangrijke onderwerpen, maar uiteindelijk draait transformatie om een veel fundamentelere vraag: lukt het organisaties om ambitie om te zetten in actie? 

Daarom geloof ik dat strategie en executie niet los van elkaar kunnen worden gezien. Een strategie heeft pas waarde wanneer ze zichtbaar wordt. De organisaties die de komende jaren succesvol zijn, zijn de organisaties die erin slagen om sneller te beslissen en sneller in beweging te komen dan hun concurrenten. Niet de organisaties met de mooiste plannen.