Een digitale transformatie laten slagen in een organisatie vereist meer dan een doordacht plan en vloeiend teamwork. Clichés als ‘samenwerken is de sleutel’ en ‘alle neuzen dezelfde kant op’ kloppen in theorie, maar zijn dooddoeners. Hoe pak je verandermanagement anders aan, zodat het werkt?
Verandermanager Bob Willemsen deelt vijf inzichten:
1. Krijg niet iedereen mee
Bob gooit een knuppel in het hoenderhok. “Bij digitale transformatie gaat het vaak meteen om ‘alle neuzen dezelfde kant op krijgen’. Maar ken je de bekende adoptiecurve van Everett Rogers? 16% van de mensen is enthousiast over een verandering en nog eens 16% is per definitie tegen, vaak vanuit weerstand tegen het nieuwe. 68% zit ertussenin."
Die 68% is niet homogeen. "Het middengebied bestaat uit verschillende segmenten. Kijk binnen je organisatie en identificeer de potentiële early adopters. Durf de laggards, zij die verandering als laatste accepteren, te negeren.”
Houd de enthousiastelingen bij je. Geef ze de ruimte om het voortouw te nemen en maak de verandering iets van hen. Zij vormen het vliegwiel waar anderen op aanhaken. De volgende 20% denkt namelijk vanzelf: hé, daar gebeurt wat interessants. Zo ontstaat er een sneeuwbaleffect.”
2. Vertrouw op je mensen
Als je eenmaal weet wie je voorlopers zijn, komt het aan op vertrouwen. Want wie mensen het voortouw geeft, moet loslaten. “Vertrouwen is essentieel, niet onderhandelbaar”, zegt Bob. “Het os de basis voor een succesvolle transformatie.”
“Laat de early adaptors zelf bepalen zelf bepalen waar hun behoeftes liggen en welke digitale middelen daarbij passen.” Dat betekent niet dat je achterover kunt leunen: je geeft kaders en laat het aan de groep hoe ze die invullen. “Het mooie is juist omdat zij uit de praktijk komen, kunnen ze de twijfelaars en anti’s beter meenemen en overtuigen dan een externe adviseur, manager of leidinggevende dat ooit kan.” Als veranderaar is de kunst om het gesprek tussen mensen over de verandering te entameren in plaats van hun gedrag te willen sturen.
3. Methodes geven structuur
“Hoe enthousiast je groep ook is: een digitale transformatie bestaat uit ontzettend veel facetten. Die krijg je niet boven tafel door los-vast te vragen: ‘Wat wil je?’” Voor het borgingsproces maakt Bob daarom gebruik van gestructureerde groepsmethodes. Die brengen energie, verbondenheid en leveren de benodigde input op. “Wij gebruiken vaak Liberating Structures. Lichtgewicht sessies zonder post-its of brainstorms met korte, doelgerichte werkvormen. Die zorgen ervoor dat elke deelnemer evenveel input levert. Heel anders dan traditionele sessies waarin vooral de extraverten hun zegje doen.”
Zulke methodes creëren een helder gezamenlijk beeld over de richting en het te volgen pad. Daarbij kun je tussentijds toetsen wat wel of niet werkt en ontdekken waar in een groep ruimte of weerstand zit. Bob: “Zo ontstaat er verandering die breed gedragen wordt. Iedereen aan die tafel voelt zich gezien en gehoord. Mensen worden serieus genomen en dat maakt het verschil.”
“Mensen worden serieus genomen en dat maakt het verschil”
4. Zorg voor de tastbare meerwaarde
Het klinkt allemaal heel logisch, maar te vaak ziet Bob dat een transformatie zijn doel voorbijschiet. “Technologische verandering gaat gepaard met nieuwe tools, platforms en dashboards. In het verleden sloten IT-veranderingen vaak niet goed aan op het werkproces. De techniek stond op nummer één en de adoptie, de gebruikerservaring, kreeg amper aandacht. In die ervaringen zit vaak de weerstand van vandaag. Mensen haken af als ze het idee hebben dat ze wéér iets moeten leren dat niets toevoegt. Dat is begrijpelijk. Het voelt als gedoe in plaats van winst.”
Verandering vraagt om vertrouwen en tastbare meerwaarde, stelt Bob. “Vertrouwen ontstaat pas als mensen geloven dat de verandering hen daadwerkelijk iets oplevert,” zegt hij. “Je moet dus scherp zijn op wat je implementeert. Als mensen zien: dit maakt mijn werk echt makkelijker of zinvoller – tastbare meerwaarde dus – dán worden ze nieuwsgierig en komen ze in beweging.”
“Accepteer de weerbarstigheid van het proces”
5. Maak een rigide planning
“Je kunt plannen wat je wilt, maar verandering gaat altijd anders dan gedacht”, aldus Bob. “Een milestone die niet wordt gehaald. Weerstand in een team. Iemand met een verrassend alternatief dat eigenlijk beter is.”
De kunst van verandermanagement zit in het balanceren tussen doorpakken en ruimte geven. “Wees niet star. Als er ergens energie zit of een beter plan ontstaat, speel daarop in. En als bestuurder: bewaak de voortgang, maar geef ook ruimte.”
Hij pleit voor een realistische planning met ruimte voor aanpassingen. “Je moet kaderen: plan milestones, maar accepteer de weerbarstigheid van het proces. Dan stap je in en toon je leiderschap, wanneer het ongeplande zich aandient. Op zo’n moment ontstaan er nieuwe kansen. Grijp die. Heb vertrouwen in het proces en in je mensen. Stel ze in staat om ruimte te pakken.”
“Heb vertrouwen in het proces en in je mensen. Stel ze in staat om ruimte te pakken”
