De Belastingdienst werkt dagelijks aan de juiste uitvoering van wet- en regelgeving. Binnen de Landelijke Incassocentra betekent dat onder meer het behandelen van verzoeken om uitstel van betaling en kwijtschelding. Wanneer zo’n verzoek wordt afgewezen, kon een burger of bedrijf tot nu toe administratief beroep instellen. Vanaf 2027 verandert dat in een formeel bezwaar- en beroepsproces, waarbij uiteindelijk ook beroep bij de rechtbank mogelijk is.
“Dat is een enorme wijziging in allerlei opzichten”, legt Amir van Perzië, Afdelingshoofd van het Landelijk Incassocentrum Amsterdam, uit. “Het heeft juridische en financiële gevolgen, maar ook impact op hoe medewerkers hun werk doen.” Voor een deel van de medewerkers betekent de nieuwe werkwijze een nieuwe tak van sport. Zij moeten leren werken met andere procedures en andere verwachtingen aan de onderbouwing van besluiten. “Je moet je als medewerker zeker voelen”, zegt Amir. “Want je neemt besluiten die uiteindelijk kunnen leiden tot een beroepszaak.”
Tegelijkertijd blijft de dagelijkse operatie gewoon doorgaan. De Belastingdienst kan de winkel niet sluiten om de verandering rustig in te voeren. “Verbouwen met de winkel open is een enorme uitdaging”, zegt Amir. “Wij kunnen niet even onze systemen omzetten en het werk stilleggen.” Voor Willeke van de Vorst was dat vanaf de start duidelijk. De business consultant van Conclusion Consulting begeleidt het traject sinds de zomer van 2025. “Er lopen altijd tientallen projecten en dit komt er dan bij”, vertelt ze. “Je kunt niet alles in één keer doen en je kunt ook niet alle medewerkers in één keer opleiden. Dus moet je prioriteren en stap voor stap werken.”
Daar komt bij dat de verandering drie vestigingen raakt: Amsterdam, Enschede en Groningen. Elk met eigen routines, eigen werkprocessen en een eigen cultuur. “Sommige processen zijn per vestiging net anders ingericht”, zegt Willeke. “Dan moet je steeds terug naar de vraag: hebben we hetzelfde voor ogen en geven we volgens dezelfde uitgangspunten invulling aan deze verandering?”
Oplossing: eerst begrijpen, dan structureren en stap voor stap begeleiden
Toen Willeke startte, begon ze niet achter haar laptop met een implementatieplan. Ze ging eerst de werkvloer op. Meekijken met medewerkers, gesprekken voeren, processen begrijpen, systemen leren kennen en verschillen tussen vestigingen in kaart brengen. “De laatste plek waar je zo’n verandering moet ontwerpen, is alleen achter je bureau”, zegt Willeke. “Je moet snappen waar medewerkers dagelijks mee te maken hebben. Pas dan kun je bepalen wat er nodig is.”
Die eerste fase leverde een eerste beeld op van de huidige situatie: waar staan de teams nu, welke kennis is al aanwezig, welke processen lopen anders dan gewenst, welke systemen zijn nodig en waar zitten de grootste afhankelijkheden? In december lag er een helder beeld van de puzzel die moest worden gelegd.
Om die complexiteit hanteerbaar te maken, bracht Willeke structuur aan in vijf samenhangende onderdelen:
1. Nieuw proces
Het ontwikkelen en implementeren van het nieuwe bezwaar- en beroepsproces.
2. Aanvraagproces
Onderzoeken hoe het aanvraagproces aan de voorkant kan worden verbeterd, zodat bezwaren waar mogelijk worden voorkomen.
3. Systeem
Bepalen welke systemen nodig zijn om het nieuwe proces goed te ondersteunen.
4. Opleiden
In kaart brengen welke kennis en vaardigheden medewerkers nodig hebben, en hoe die het beste kunnen worden ontwikkeld.
5. Verandering begeleiden
Teammanagers en medewerkers meenemen in wat er verandert, waarom dat nodig is en wat dit concreet betekent voor hun werk.
“Willeke heeft heel mooi in beeld gebracht wat de grote uitdagingen zijn en waar we richting op moeten kiezen”, zegt Amir. “Ze is heel goed in complexe vraagstukken terugbrengen tot een paar begrijpelijke sheets, zodat ook iemand die minder diep in de inhoud zit begrijpt waar de pijnpunten liggen.”
Die structuur hielp om prioriteiten te stellen. Niet alles hoeft of kan tegelijk. Sommige trainingen kunnen al starten, ook al is het nieuwe proces nog niet volledig ingericht. Zo wordt nu al gewerkt aan vaardigheden die medewerkers straks nodig hebben, maar die ook vandaag al waardevol zijn. Denk aan het voeren van goede hoorgesprekken en heldere schriftelijke communicatie. “Medewerkers moeten eerst begrijpen waarom ze een opleiding volgen”, zegt Willeke. “Daarna kun je stapsgewijs gaan trainen en begeleiden. Samen met teammanagers maken we maatwerkplannen: wie heeft welke training nodig en wat begeleiden we op de werkvloer?”
Leiderschap als spil van de verandering
Een belangrijk deel van de aanpak richt zich op de teammanagers. Zij zitten precies tussen beleid, uitvoering en medewerkers in. Ze krijgen vragen vanuit hun teams, maar hebben zelf ook nog niet altijd alle antwoorden. “Hun rol is essentieel”, zegt Amir. “Zonder draagvlak van teammanagers gaat dit niet lukken.” Willeke begeleidt daarom intensief de teammanagers die direct geraakt worden door de verandering. Ze stemt periodiek met hen af, haalt vragen op, deelt informatie en bespreekt wat zij nodig hebben om de verandering goed uit te dragen. “Ik vraag steeds: wat heb jij nodig om dit verhaal aan je medewerkers te vertellen? Waar zit onduidelijkheid? Wat moeten we samen concreter maken?”
Daarbij is openheid belangrijk. Niet alles is al bekend. Het systeem wordt nog ontwikkeld en raakt ook andere directies dan alleen de Landelijke Incassocentra. De precieze praktijk vanaf 2027 kan pas volledig worden ervaren als de eerste bezwaren binnenkomen. Toch helpt het volgens Amir om eerlijk te zijn over onzekerheden. “Als je het antwoord niet weet, is dat ook een antwoord.” Willeke vult aan: “Het eerlijke verhaal is dat we nog niet alles precies weten. Medewerkers vinden het spannend, omdat we op sommige vragen nog geen antwoord hebben. Juist daarom moeten we ze goed meenemen in wat we wél weten.”
Dat vraagt ook iets van leiderschap. Het management moet keuzes maken, ruimte creëren voor opleidingen en prioriteiten stellen terwijl de dagelijkse voorraden aandacht blijven vragen. Amir: “Mijn rol is faciliterend. Als er opleidingen nodig zijn, betekent dat iets voor de huidige productie. Die keuzes moeten wij als MT helder maken, met input vanuit de werkvloer.”
De samenwerking: korte lijnen, structuur en ruimte om te relativeren
De samenwerking tussen Amir en Willeke is intensief. Er is een vast wekelijks overlegmoment, maar tussendoor weten ze elkaar snel te vinden via telefoon of app. In een traject met zoveel afhankelijkheden is dat belangrijk. “We hebben regelmatig contact over allerlei ontwikkelingen”, zegt Amir. “En we hebben ook onze frustratiemomenten als dingen langzamer gaan dan we willen, maar we kunnen dat relativeren en blijven er niet in hangen.” Willeke herkent dat. “We voelen elkaar goed aan. We kunnen snel bepalen: dit is urgent en dit kan volgende week. Dat vertrouwen maakt dat we snel kunnen schakelen.”
Wat Amir vooral waardeert, is de structuur die Willeke aanbrengt. “Als ik ergens gevraagd word om dit project toe te lichten, kan ik Willeke vragen om het samen te vatten in een paar begrijpelijke sheets. Dat helpt enorm.” Voor Willeke is de opdracht bijzonder omdat alle aspecten van haar vak samenkomen: procesverbetering, verandermanagement, leiderschapsontwikkeling, stakeholdermanagement en werken in een complexe uitvoeringsorganisatie. “Soms denk je van buitenaf: zo moeilijk is het toch niet? Maar zo moeilijk is het dus wel. Juist dat maakt dit project interessant.”
Resultaat: de verandering is in beeld en de organisatie in beweging
Het traject is nog volop onderweg. De daadwerkelijke invoering volgt op 1 januari 2027. Toch is er al veel bereikt. Waar de opdracht begon als een grote, complexe verandering, is inmiddels duidelijk wat er moet gebeuren, welke teams en medewerkers geraakt worden en welke onderdelen prioriteit hebben. “We hebben nu alles in beeld”, zegt Willeke. “De verandering is concreet gemaakt. We weten welke teams en medewerkers het raakt. Er lopen veel deelprojecten onder dit grote project, maar de uitvoering is inmiddels in volle gang.” Amir vergelijkt de start van het traject met het kijken naar een enorme berg. “Dan denk je: ik ga die top nooit halen. We zijn er nog niet, maar als ik zie hoe ver we al zijn gekomen, heb ik er vertrouwen in dat we dit goed gaan afronden.”
Een belangrijk resultaat is dat teammanagers en andere betrokkenen zijn meegenomen in de urgentie en richting van de verandering. In het begin moesten er volgens Amir nog “muren naar beneden”. Inmiddels staan partijen veel meer gezamenlijk voor de opdracht. “Ik word positief verrast door de flexibiliteit van de mensen die hier werken. Je ziet iedereen zichzelf herpakken bij tegenslag en samen de schouders eronder zetten.”
Tegelijkertijd benadrukken beiden dat het echte resultaat pas zichtbaar wordt als medewerkers straks daadwerkelijk met het nieuwe proces werken. “Volgend jaar rond deze tijd weten we pas echt of het geslaagd is”, zegt Willeke. Amir vult aan: “Dan moeten de eerste bezwaren binnenkomen.”
Het uiteindelijke doel: begrijpelijke besluiten en betere rechtsbescherming
Achter het interne verandertraject ligt een groter maatschappelijk doel: betere rechtsbescherming voor burgers en bedrijven. Het gaat niet alleen om het formeel voldoen aan wetgeving, maar ook om begrijpelijke communicatie, goede motivering en het zoeken naar mogelijkheden binnen de kaders van de wet. “Het ultieme zou zijn dat we het proces zo weten in te richten dat burgers en bedrijven zich gehoord en begrepen voelen”, zegt Willeke.
Amir verwoordt het vanuit de uitvoering: “Wij moeten onze primaire besluiten zo formuleren dat iedereen begrijpt waarom je wel of geen betalingsregeling krijgt. Goed onderbouwd, begrijpelijk en op een menselijke manier toegepast.” Daarin zit ook de spanning van de nieuwe praktijk. De maatschappij vraagt om maatwerk en menselijke maat, maar de Belastingdienst moet tegelijkertijd rechtsgelijkheid bewaken. Juist daarom is zorgvuldige begeleiding van medewerkers zo belangrijk.
