Als de leider van een team voor een langere periode met verlof gaat, kun je een tijdelijke vervanger aanwijzen, de boel zo strak mogelijk dichtregelen en hopen dat alles blijft draaien zoals het draaide. Of je kunt zo’n moment aangrijpen om als team te doen wat je klanten vaak adviseert: verantwoordelijkheid spreiden, eigenaarschap versterken en ruimte maken voor groei. “Bij Conclusion Consulting werken wij vanuit co-creatie, eigenaarschap en een growth mindset”, zegt Maxime Broekhuizen, Managing Consultant van het team Leiderschap. “Dit is daar een toonbeeld van.”
De leider misbaar maken
Maxime wist al vroeg dat ze vanwege haar zwangerschap een periode afwezig zou zijn. Dat gaf ruimte om bewust na te denken over de vraag: hoe richten we dit goed in? Niet alleen praktisch, maar ook vanuit de ontwikkeling van het team. “Ik heb de afgelopen jaren als Managing Consultant altijd gezegd: we willen het zoveel mogelijk met elkaar doen”, vertelt ze. “Maar je zag ook dat er soms nog onnodig veel via mij liep.”
Het team is volwassen, weet wat het wil en had al vaker laten zien dat het zelfstandig verantwoordelijkheid kon pakken. Per persoon werd gekeken naar ontwikkelkansen. Wie wilde meer leren over recruitment? Wie wilde meer grip krijgen op cijfers? Wie kon groeien in teamontwikkeling, operatie of commercie? Zo werd de afwezigheid van Maxime een manier om collega’s bewust in positie te brengen en eigenaarschap te laten groeien.
Toch bleef het spannend. Voor het team, maar ook voor Maxime zelf. “Een plan overleeft nooit de realiteit”, weet ze. Er zat ook een persoonlijke laag onder. “Het eerste dat in me opkwam was: straks hebben ze me niet meer nodig. Maar dat is juist wat je met elkaar wilt bereiken. Het creëert mogelijkheden voor andere werkzaamheden.” Daar zit een belangrijke leiderschapsles. Want als je eigenaarschap echt wilt versterken, moet je als leider ook bereid zijn om ruimte te maken. Maxime archiveerde aan het begin van haar verlof de teamapp op WhatsApp, stapte er echt uit en gaf het team de kans om het op hun eigen manier te doen.
Drie steunpilaren, één team
Maxime’s rol werd niet een-op-een vervangen. De verantwoordelijkheid werd verdeeld over drie steunpilaren: Iris Kroon, Karin Speelman en Sabrina Palermo. Met Rutger van IJzendoorn, Managing Consultant van het team Duurzaamheid, als schakel richting het leiderschapsteam.
Iris kreeg de vraag of zij een van de steunpilaren wilde worden nadat ze in eerdere ambitiegesprekken al had aangegeven dat ze op termijn een leidinggevende rol ambieerde. “Maxime wist dat ik daar oren naar had”, vertelt ze. “Samen met Karin en Sabrina werd ik gevraagd om een deel van de waarneming op me te nemen.” De rolverdeling was helder. Er waren grote thema’s zoals HR en operatie, sales, het jaarplan en teamontwikkeling. Binnen die thema’s konden ook andere collega’s uit het team zelf verantwoordelijkheid pakken voor onderdelen die aansloten op hun eigen leerdoelen. “Wij hadden als steunpilaren vooral de bila’s en de overkoepelende verantwoordelijkheid”, legt Iris uit.
Structuur maakt vertrouwen werkbaar
Gedeeld eigenaarschap klinkt mooi, maar het vraagt wel om ritme en duidelijkheid. Daarom werd er een vaste structuur ingericht. Iedere maandagochtend hadden Iris, Karin en Sabrina een check-in. “Dan bespraken we: hoe gaat het met onszelf en wat speelt er binnen jouw clubje bila-partners?”, vertelt Iris.
Daarnaast was er wekelijks een overleg met Rutger van IJzendoorn, Managing Consultant van team Duurzaamheid. Hij was vanuit het leiderschapsteam betrokken als sparringpartner en escalatiepunt, vooral voor HR-gerelateerde zaken en onderwerpen die om professionele distantie vroegen. “Dat was een bewuste keuze. Sommige gesprekken kun je als collega niet zomaar overnemen, zeker niet als je straks weer gewoon naast elkaar in hetzelfde team werkt”, verduidelijkt Maxime. Rutger bewaakte bovendien de verbinding met het leiderschapsteam, zodat team Leiderschap geen eiland zou worden.
Voor Iris was die vaste cadans belangrijk. “Om verbinding te houden en informatie te delen was dat heel belangrijk, zeker omdat onze klantopdrachten ook gewoon doorliepen.”
Gedeelde verantwoordelijkheid
De vijf maanden vlogen voorbij. Niet alleen door de feestdagen en lopende opdrachten, maar ook doordat het team midden in de periode van jaarplannen en teamontwikkeling zat. Daar werd zichtbaar hoeveel eigenaarschap er ontstond.
Iris: “Een nieuwe collega, die nog niet op een opdracht zat, speelde samen met een paar teamgenoten een mooie rol in het jaarplan, het teamontwikkelplan en als marketingmaatje. Een andere collega pakte een mooie rol in het commercieel overleg. Teamleden hielpen actief mee om een collega die terugkwam van een wereldreis snel op een passende opdracht te krijgen. Ook in de performance dialoog veranderde er iets. Er kwam meer gedeelde verantwoordelijkheid voor financiële cijfers en omzet.”
Er waren ook uitdagingen
Niet alles ging vlekkeloos. Soms miste de overkoepelende lijn. En ook de verbinding binnen het team bleef niet vanzelf op hetzelfde niveau. De animo voor samenwerkdagen nam bijvoorbeeld af, iets wat nu opnieuw aandacht krijgt. “Natuurlijk is niet alles perfect gegaan, dat is een utopie”, zegt Maxime. “Maar er zijn wel hele mooie dingen ontstaan.”
Terugkomen in een team dat gegroeid is
De terugkeer van Maxime betekende niet dat alles automatisch weer terugging naar hoe het was. Sterker nog: vooraf had ze al uitgesproken dat ze niet alles weer naar zich toe zou trekken. “Ik gaf vooraf aan: als ik terugkom, evalueren we wat bij jou kan blijven. Die duidelijkheid is belangrijk en stimuleert ook om realistisch te kijken naar de workload en inhoud.”
Dat merkt ze nu ook in haar eigen gedrag. Waar ze eerder sneller geneigd was om iets samen op te lossen of naar zich toe te trekken, laat ze nu meer bij het team. “Ze konden het in mijn afwezigheid ook, dus ik vertrouw erop dat dat nu ook kan.” Daarmee heeft de verlofperiode niet alleen iets veranderd in het team, maar ook in Maxime’s eigen leiderschap. Ze blijft aanjagen, richting geven en ondersteunen, maar minder vanuit het idee dat ze overal bovenop moet zitten.
Voor Iris is de belangrijkste les helder: wacht niet tot iemand wegvalt. “Bereid mensen voor op taken die ze kunnen overnemen. Als leidinggevende heb je de eindverantwoordelijkheid, maar zorg ervoor dat je al misbaar wordt. Dan kost het veel minder energie om je team draaiende te houden als je er even niet bent.”
Volgens Maxime draait leiderschap om “vertrouwen, duidelijkheid en kwetsbaarheid.” Ook andersom vraagt het iets van het team: durven zeggen dat iets spannend is, aangeven wat je nodig hebt en eerlijk teruggeven wanneer iets groter blijkt dan vooraf gedacht.
Wat bij Maxime begon als de praktische vraag hoe je vijf maanden verlof goed opvangt, werd uiteindelijk een oefening in alles waar het team Leiderschap voor staat: eigenaarschap, vertrouwen, groei, kwetsbaarheid en de bereidheid om als team niet alleen over leiderschap te praten, maar het ook daadwerkelijk anders te durven organiseren.
Volgens Iris kon dit alleen omdat er al een stevige basis lag. “Er is onderling vertrouwen en we zijn het gewend om met elkaar in gesprek te gaan en dingen beet te pakken. Je moet het elkaar ook gunnen als team.” Die gunfactor is minstens zo belangrijk als de structuur. Maxime: “Gedeeld leiderschap werkt alleen als mensen elkaar ruimte geven om te groeien.”
De 7 leiderschapslessen uit deze blog
1. Maak leiderschap bewust overdraagbaar
Bouw aan een team dat verantwoordelijkheid kan dragen.
2. Eigenaarschap groeit pas als je het echt geeft
Ruimte geven betekent ook: niet alles terugpakken zodra je er weer bent.
3. Zet je ego opzij
Jouw ego als leider mag de groei van het team niet in de weg staan.
4. Gedeeld leiderschap heeft structuur nodig
Vaste check-ins, duidelijke rollen en een escalatiepunt maken vertrouwen werkbaar.
5. Koppel taken aan ontwikkelkansen
Geef teamleden de verantwoordelijkheid op thema’s waarin ze willen groeien.
6. Kwetsbaarheid hoort erbij
Durven zeggen dat iets spannend is, hulp vragen en eerlijk evalueren maken gedeeld eigenaarschap sterker.
7. Een sterke basis bepaalt of het werkt
Onderling vertrouwen en open gesprekken zijn minstens zo belangrijk als de formele rolverdeling.
Word jij onderdeel van onze hechte club mensen met een actief DNA? Ben jij een echte doener en proeven onze klanten dat in de samenwerking? Geloof jij in de oneindige potentie van IT? Laten we samen succes maken!